管理的关键 管理决策的5大关键点

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打开新窗口管理的关键 管理决策的5大关键点 管理者决策有五个要素: 1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决. 2、要确实找出解决问题时必须的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”. 3...

  

管理者决策有五个要素:

1、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决.

2、要确实找出解决问题时必须的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”.

3、仔细解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受.

4、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动.

5、在执行过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性.

了解问题的性质

有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特

 

  殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别的处置.

按问题的发生情况来说,细究起来,不只有“经常”和“例外”两类,一般可以分成四类.

第一类,是真正经常性的问题.发生的个别问题,只是一种表面现象.

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但在实质上仍然是一项经常性问题.

第三类问题,才是真正偶然的特殊事件.

真正偶然性的例外事件实在少之又少.但是,一旦发生时,我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”,还是另一种“经常事件”的首次出现?这也就 是我

  们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”.

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外,其余三类均需要一种“经常性的解决方法”.换言之,需要制订一种规则、一种政策或一种原则.一旦有了 正确

   的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌.换句话说,问题再度发生时,即可根据原则去处理了.只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付, 没有原理原

  则可循.

有效的决策人常需要花费不少来确定问题的属性.如果类别错了,其决策必为错误的决策.

我们常犯的错误,便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”.换言之,没有了解问题症结所在的基础,其结果自然是与无效.

另一种常犯的错误,是误将真正的新问题视为旧病复发,因而仍旧应用旧原则.

第三种常见的错误,是对某些根本性问题的界定似是而非.

最后一种错误,是只看到问题的部分,而没有看清全貌.

一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”.他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在.他要找出真正的问题,不 会只

  于解决表面现象这类的问题.

即使问题确实是偶发性的,有的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现.

所以,一位有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法.如果公司不足,他不会马上想到发行最容易售出的债券.如果他认为在可 预见

   的未来,有赖市场的协助,他会创造一类新的人,设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券.如果公司的各部门主管都非常干练,但是不肯 听命,他也

  不会马上想到杀鸡惩猴,而会从更根本的立场建立一种大组织的观念.

考虑边界条件

决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范.决策的是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该什么条件?用科学的术语来说,这就是所 谓“边

  界条件”.一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的.

边界条件说明得越清楚和越精细,则据此做出的决策越有效,越能解决需解决的问题.反过来说,边界条件不够明确,则所做的决策不论看起来如何了不起 ,都肯

  定是一项无效的决策.

有效的管理者明白,一项不符合边界条件的决策,肯定是无效和不适当的决策.不符合边界条件的决策,有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误 事.

   当然,不符合边界条件,与符合错误的边界条件,两者都是错误的决策.不过,边界条件错了,还可能有修正的余地,仍可能成为有效的决策.如果根本与 规范相反,那

  就往往难于补救了.

事实上,我们对边界条件必须保持清醒的认识,这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃.

在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险(所谓最危险的决策,就是勉强可行的决策,惟有在一切顺利的情况下,才可能达成的决策),也必须了 解边界

   条件.几乎每一项决策都有其意义,但是当我们进一步探究必须的规范时,便可能发现各项规范有互相冲突的情况.这样的决策纵然不能说是不可能的, 最多也只是

  大致可能而已.若需寄望于奇迹,则问题不是奇迹出现的太小,而是我们不能依赖奇迹.

不过,对重要的决策而言,要确定边界条件和提出规范,光靠“事实”是不够的,还要看我们如何理解问题,这是一种充满的判断.

任何人都可能做出错误的决策,事实上任何人也确实会做出错误的决策.但是,任何人做决策,都不能不顾及边界条件.

研究“正确”的决策是什么

决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么.人总有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边 界条

  件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去.

关于决策是否容易被他人接受的问题,如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费,不会有任何结果.世界上的事,你所担心 的往往

   永不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍.这就是说,如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧!”那你永远不会有结果. 因为在你这

  样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案.

化决策为行动

决策的第四个要素,是化决策为行动.考虑边界条件,是决策过程中最难的一步;化决策为行动,则是最费时的一步.然而打从决策开始,我们就应该将行动 的承

  诺纳入决策中,否则便是纸上谈兵.

事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已.

若要化决策为行动,首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策?应该采取什么行动?谁采取行动?行动应如何进行,才能使执行的人有所 遵循

  ?特别是第一个和最后一个问题,通常最容易被人忽略,以至于即使有了结果,也是灾难性的.

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应.

建立一项信息反馈制度

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证.

决策是人做的,人难免会犯错误.再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也是会被淘汰的.

艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之

  后,一件事也做不成.”

为什么美国总统发布的命令不能贯彻,这不是因为军事将领比总统的权力更大,其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的,必须同时建立反馈 制

   度,可以检讨命令的执行.而最可靠的反馈,却在于亲自视察.然而当了总统,通常只能批阅报告.批阅报告有什么用呢?在军队里,长官发了命令,总得亲 自检查命令

  的执行,至少也得派遣代表去检查,而不会坐在总部等候报告.这不是说军人不信任下属,而是告诉他们,“报告或”不一定靠得住.

这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理.照理说,他只要看看菜单,指示一番就可以了.但是他没有这样做,他总是要自己到食堂去,看看他的 官兵究

  竟吃些什么.

自从电脑问世以来,这个问题更加重要了.因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远.所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场,他和实 际

  情形必将越来越脱节.电脑处理的只是抽象资料,抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的.否则,电脑必将引人走入歧路.

 

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